Metalit : « Passer en Scop a sauvé notre boîte »
Comptant désormais 35 salariés, Metalit, fabriquant notamment de portes, grilles de ventilation et shelters a fêté ses dix ans en Scop.
C’était en 2013. Quatorze salariés décidaient de se lancer et de reprendre en Scop leur société en pleine tourmente financière. Dix ans plus tard, Metalit, spécialiste en tôlerie industrielle, basée à Mirambeau, en Charente-Maritime, compte 35 salariés et un solide chiffre d’affaires. Claude Pinaud, dirigeant-salarié de Metalit, revient sur 10 ans d’aventure en Scop.
« Nous étions en redressement judiciaire, sans repreneur. La Scop était un moyen pour garder nos emplois et cette entreprise qui par ailleurs continuait à avoir des commandes. Nous nous sommes renseignés à la chambre de CCI, puis à l’Union régionale des Scop. On a eu très peu de temps pour monter le dossier, seulement 2 mois », se rappelle Claude Pinaud, salarié de la société Metalit depuis 37 ans, devenu gérant de cette Scop en 2013. Malgré les contraintes face à l’inconnu, 14 salariés de cette société, spécialisée dans la fabrication de portes, grilles de ventilation et shelters en acier ou aluminium, sautent le pas. Chacun apporte au capital 2.000 euros. « Beaucoup ont fait des emprunts personnels auprès de Charente-Maritime Initiative et la Région a abondé un montant similaire à celui apporté par les salariés. Le plus dur a été de convaincre des banques de nous suivre et de rassurer le tribunal de commerce », précise Claude Pinaud, qui, réélu gérant de Metalit tous les 4 ans depuis 2013, est convaincu que ce choix de Scop a été judicieux. Il met en avant une augmentation de leur part de marché, un CA passé en 10 ans de 1,5 million à 8 millions d'euros, la conquête de nouveaux clients et un capital de 340.000 euros. « Tous les ans, nous avons réalisé des investissements et nous poursuivons notre développement avec l’objectif d’atteindre les 10 millions d'euros de CA l’an prochain. »
Bien échanger : une condition sine qua none
Cette montée en puissance n’a cependant pas été sans quelques ajustements. Un peu sous-estimés au départ, les temps d’échanges et de réunions se sont multipliés au cours de la décennie. « On s’est rendu compte en effet que dans une Scop il faut encore plus de communication que dans une société normale, les salariés ont envie de savoir et d’être informés. Plus on avance dans le temps, plus ils sont demandeurs », pointe le dirigeant. Désormais, outre les deux AG annuelles, une réunion par trimestre a lieu réunissant au sein d’un comité de pilotage, 3 personnes des ateliers et 2 employés de bureaux, celles-ci n’étant pas toujours les mêmes. De même, tous les vendredis matin, une réunion est proposée avec le personnel, ainsi que des formations sur le fonctionnement d’une Scop, le rôle et les devoirs de l’associé, pour les nouveaux salariés. « Beaucoup prennent des informations sur le terrain auprès des anciens », précise Claude Pinaud, qui reconnait que la Scop nécessite un fort investissement en temps pour échanger et communiquer. « Il faut informer sur les chiffres et les investissements, sinon cela est mal perçu. Intéresser, accompagner les nouveaux salariés, les plus jeunes, nécessite aussi beaucoup de temps. »
Un argument pour recruter : intéressement et dividendes
Lors des recrutements, si expliquer le fonctionnement de la Scop est également chronophage, un argument prend vite le dessus. « La force de la Scop, c’est la restitution du bénéfice. Si la société dégage des bénéfices, cela peut permettre de beaux dividendes pour les salariés même si, aux premiers abords, l’idée de devoir verser de l’argent au capital peut freiner. Si les nouveaux salariés n’ont pas tout de suite des parts, ils peuvent aussi toucher des intéressements correspondant à environ un mois de salaire et des primes, ce qui est un autre argument pour recruter », constate le dirigeant.
De fait, les nouveaux salariés disposent de 3 ans maximum pour devenir associé. Certains entrent rapidement au capital, d’autres attendent d’avoir touché de premiers salaires. « La participation au capital est passée, à la dernière AG, de 2000 à 3500 euros, pour accompagner notre développement et compenser une future perte de capital liée à des prochains départs en retraite. »
Une gouvernance centralisée
Au niveau de la gouvernance, si beaucoup de décisions se prennent au sein des comités de pilotage, celle-ci n’en est pas moins centralisée. « C’est une nécessité, si on veut avancer et aller vite, notamment en phase de développement. On ne peut pas demander l’avis de chacun », reconnaît Claude Pinaud, qui par exemple est seul décisionnaire pour les recrutements. Chargé, avant la création de la Scop, de gérer la production, le bureau d’étude et les contacts avec les clients, cet homme l’a posé comme « une condition » pour accepter ce rôle et s’appuie aussi sur des règles. « Par exemple, les augmentations de salaires ont lieu tous les ans, de 3 à 4%, au mois de juillet. Cela évite des discussions et des négociations. »
Au fil des ans, sa tâche de gouvernance s’est cependant complexifiée avec l’augmentation de l’effectif salarial. Metalit compte aujourd’hui 35 salariés et 10 embauches sont programmées pour l’an prochain. « Cela augmente en effet les problèmes de gestion, notamment d’absences et d’emploi du temps. Cependant, notre objectif est de poursuivre notre développement jusqu’à 45 salariés. Au printemps prochain, nous disposerons d’un nouveau bâtiment de 900 m², annexé à nos ateliers actuels, qui va nous permettre d’augmenter notre production soit avec des clients historiques comme Alkia Electronic ou des nouveaux. Ensuite, l’activité sera stabilisée, nous aurons atteint la bonne taille », conclut Claude Pinaud.