Semaine de la QVT : engager ses collaborateurs dans la transformation de l’entreprise

En ajoutant la formule "conditions de travail " à la QVT, il s'agit de lever toute ambigüité : c’est bien l’amélioration du travail et des conditions dans lesquelles il est réalisé qui doit être au cœur de ces démarches. Mais comment engager ses collaborateurs dans une telle opération de transformation d'envergure ?

Transformer une entreprise suppose l’idée de temporalité, de devenir. Une transformation est un processus qui introduit du neuf, mais qui laisse toujours quelque chose perdurer. Changer la forme, implique la conservation d’un élément initial : matière, identité ou vie. Elle est l’effort pour devenir autre chose tout en restant elle-même. Une transformation est ainsi toujours relative. Sinon il y aurait disparition et création d’une nouvelle identité (*).

Il existe sans doute une nuance entre métamorphose et transformation. La métamorphose modifie les formes, les apparences externes des choses. A l’inverse, on peut imaginer une transformation, interne radicale, mais qui ne laisse rien paraître à l’extérieur. Dans le cas d’entreprise, on peut changer tout le système de gestion de la relation-client, sans que le client s’en aperçoive.

Ces modifications que sont la transformation et la métamorphose suscitent deux inquiétudes opposées. D’abord la crainte, que le processus détruise ce qui semblait essentiel dans ce qui demeurait précédemment. La différence entre la transformation et le changement est fondamentale. Le changement est indifféremment intérieur ou extérieur, il faut qu’on s’y adapte alors que la transformation concerne la chose elle-même pour elle-même. Un changement peut être radical. La disparition, est un changement.

« Le changement est un processus plus impersonnel. C’est aussi un terme plus générique que celui de transformation. Toute transformation est un changement, mais tout changement n’est pas une transformation. »

Transformer une entreprise, ce n’est pas seulement la conduire ou la diriger. On peut sans doute diriger une entreprise sans jamais vouloir chercher à la transformer. On pourrait au contraire s’efforcer de la maintenir dans son intégrité en préservant ses structures et en prolongeant les routines qui lui permettent de fonctionner, de veiller à la poursuite de son action sur son marché. Pourtant des changements s’opèrent dans tous les cas, ce qui suppose des ajustements.

L’entreprise évolue dans un monde d’incertitude, qui tient à la demande, à la concurrence et aux effets de la mondialisation. Il y a aussi des changements internes, comme le turn-over des personnes membres de l’organisation. Il est entendu qu’une entreprise ne peut survivre sans s’adapter, innover, créer. Néanmoins, l’idée de maintenir, de ménager les actifs confiés par l’actionnaire et de veiller à la réussite de l’organisation est d’abord présente dans la notion de management.

Pour mener tous ces changements, on a coutume depuis quelques années de s’appuyer sur les méthodes collaboratives, qui impliquent une mobilisation de plus en plus forte des équipes internes dans des réunions de co-construction, de pilotage de projets, ou de motivation d’équipes. Tout cela prend du temps, et il est nécessaire de savoir s’organiser. Une méthodologie éprouvée et de bonnes pratiques de conduite de réunions permettent de renforcer la productivité et d’augmenter l’engagement des collaborateurs et de l’ensemble de l’organisation.

Stratégie, culture, organisation, process

Il existe quatre niveaux de transformation possible : la stratégie, la culture, l’organisation et les process. La stratégie représente la vision long terme d’une entreprise. Elle est souvent définie par les dirigeants puis déclinée en plan d’action au sein des différentes entités de l’organisation. De par son impulsion top-down, un changement de stratégie peut être vécu par les collaborateurs comme autoritaire.

La culture est de son côté intimement liée à l’ADN d’une entreprise. Elle est souvent portée de manière implicite par l’ensemble des collaborateurs et sa valeur dépend du niveau de confiance qu’ont les employés entre eux et du niveau de responsabilisation de l’ensemble des collaborateurs. La culture d’une entreprise évolue de manière continue et diffuse au sein de l’organisation au gré de l’histoire de l’entreprise (recrutements, crise, succès…). Transformer la culture d’une entreprise est toujours une opération délicate et demande une remise en question profonde, une dissonance cognitive forte, le fameux : « on a toujours fait comme ça ».

La culture est de son côté intimement liée à l’ADN d’une entreprise. Elle est souvent portée de manière implicite par l’ensemble des collaborateurs et sa valeur dépend du niveau de confiance qu’ont les employés entre eux et du niveau de responsabilisation de l’ensemble des collaborateurs. La culture d’une entreprise évolue de manière continue et diffuse au sein de l’organisation au gré de l’histoire de l’entreprise (recrutements, crise, succès…). Transformer la culture d’une entreprise est toujours une opération délicate et demande une remise en question profonde, une dissonance cognitive forte, le fameux : « on a toujours fait comme ça ».

Dans toutes ces situations, tout changement amené de façon brutale et ferme par la direction génère incompréhension, frustrations et crispations chez les collaborateurs. Les dirigeants demandent aux collaborateurs un effort supplémentaire fort pour une finalité opaque.

L’idée que je développe dans le livre Le Papillon Bleu (*) est de prendre à contre-pied cette approche top-down de la transformation pour proposer une méthodologie collaborative de co-construction de la stratégie de l’entreprise.

Cette approche innovante s’articule en trois phases : l’implication des collaborateurs, la synthèse et le plan d’action. L’idée est de construire sa stratégie à la manière d’un atelier de design thinking en engageant ses employés dès les premières étapes de la réflexion. Dès le début de la transformation, le manager ou directeur veillera à sonder ses employés pour présenter l’axe qu’il souhaite transformer (stratégie, organisation, culture ou process) et les raisons de cette transformation.

La deuxième étape vise à laisser les employés s’exprimer sur le sujet et sur les idées de chacun sur le sujet. Cela offre aux dirigeants une vision 360 de la problématique et des enjeux concrets pour chacun des collaborateurs.

Une fois l’ensemble des avis agrégés, le travail du dirigeant (accompagné éventuellement d’experts extérieurs à l’entreprise) sera de synthétiser et de prioriser ces choix. Le dirigeant pourra alors confier à ses collaborateurs d’exécuter le plan d’action. L’avantage de cette approche est double : le dirigeant s’assure que la transformation de l’entreprise reste dans le concret de ses équipes et il maximise l’engagement des différents acteurs de cette transformation.

Plus la transformation impacte un grand nombre de collaborateurs, plus le changement sera long et complexe. Dans le cadre d’une très grande organisation, il faudra envisager un déploiement itératif et progressif.

Pour une amélioration du travail et des conditions de travail

C’est le choix du dirigeant ou de l’équipe dirigeante de décider du périmètre de la transformation à opérer, tout en veillant à ce que cela que cela corresponde aux attentes et aux contraintes des collaborateurs de l’entreprise. C’est à ce prix que l’engagement des collaborateurs dans une opération de transformation d'envergure sera possible. A chacun avec son style et ses convictions.

(*) Pour en savoir davantage, se reporter au livre Le Papillon Bleu, co-écrit par Joël Armary sur la transformation des entreprises et des organisations