Pourquoi le jeune fonds bordelais Artos parie sur un modèle evergreen et cible les PME/PMI - Premium

Le fonds Artos, basé à Bordeaux, est né de la rencontre entre Edouard Thomas et son associé Louis Colas au sein de la société Aquiti Gestion. Après un début de carrière en fusion-acquisition dans une banque américaine à Londres et Paris, Edouard Thomas avait fondé la plateforme de recrutement WallFinance. Après la vente de celle-ci et d'un MBA aux États-Unis, il a exercé le métier de Private Equity pendant douze années, d’abord chez Generis Capital Partners puis Aquiti. Conservant toujours une « fibre entrepreneuriale », il a officiellement lancé Artos il y a un an, afin de « répondre aux sirènes de l’entrepreneuriat qui le titillaient ». Il répond aux questions de Placéco Gironde.Edouard Thomas, vous avez choisi pour Artos un format « evergreen ». Pourquoi ce choix de la perpétuité et en quoi rompt-il avec les pratiques habituelles du capital-investissement ?Ce choix de l’evergreen provient d'un constat de terrain. Le cycle classique du capital-investissement, typiquement de trois à cinq ans, est inscrit dans le logiciel de l'investisseur professionnel, mais il manque cruellement de flexibilité pour deux types d'entreprises essentielles à l'économie : les sociétés industrielles et les boîtes familiales. Dans une société familiale qui a parfois 150 ans d'histoire, un décalage se crée souvent au moment de parler de liquidités. Nous, investisseurs, perdons la confiance si nous ne sommes pas capables d'adopter le temps long de ces entreprises. Pour une boîte industrielle, le cycle de création de valeur est tout aussi incompatible avec les fonds classiques. Il faut parfois deux ans pour trouver le foncier, deux ans pour les travaux et une année supplémentaire pour essuyer les plâtres et faire tourner les machines. Cela fait déjà cinq ans, soit la fin du cycle d'un investisseur classique.En optant pour un format SLP [ndlr : Société de Libre Partenariat], notre fonds n'a pas de durée de vie prédéterminée. Légalement, sa durée de vie est de 99 ans. Cela nous permet d'être patients et d'éviter la non-flexibilité du marché secondaire qui a forcé certains fonds, ces dernières années, à sortir de leurs investissements en plein Covid ou au début de la guerre en Ukraine alors que les marchés n'étaient pas bons. Notre objectif est de pouvoir épouser le projet de l'entrepreneur plutôt que de lui imposer de rentrer dans notre calendrier.Vous parlez d'une « aberration économique et sociale » concernant le financement des PME. Pourquoi vous concentrez-vous sur ce segment des « Small Caps » délaissé par les grands fonds ?Le métier a radicalement changé car les fonds ont énormément grossi en taille : un fonds moyen de capital-développement fait aujourd'hui 250 millions d'euros, contre 50 millions il y a quinze ans. Par conséquent, ils cherchent à déployer des tickets minimums élevés, souvent entre 5 et 10 millions d'euros. De facto, tout le monde se concentre sur les mêmes opérations, ce qui crée une concurrence qui détruit la performance.Pourtant, je rencontrais beaucoup de dirigeants de superbes boîtes, rentables et structurées, auxquels il ne manquait qu'un ou deux millions d'euros. Je ne pouvais rien faire car je n'avais pas le droit de déployer moins de 3 ou 5 millions. C'est là que réside l'aberration, car ces PME représentent 65% des brevets déposés, 55% des emplois et 55% de la valeur ajoutée dans le PIB national. Mais elles n'ont accès qu'à 5% des montants déployés par le capital-investissement. Côté investisseur, ce segment offre pourtant moins de concurrence, des prix moins élevés et des trajectoires de croissance plus fortes. Il est mathématiquement plus facile de passer de 500.000 euros de résultat à un million, que de passer de 10 à 20 millions.Comme une holding multifamiliale d'investissementConcrètement, quels sont vos objectifs de développement et quelle valeur apportez-vous à une entreprise comme SAMU, votre premier investissement ?Nous visons une levée globale de 40 millions d'euros et avons déjà réuni une vingtaine d'investisseurs, principalement d'anciens dirigeants d'entreprise, pour un peu moins de 10 millions d'euros. Notre ambition est de réaliser entre deux et quatre investissements par an, avec un flux d'affaires orienté à 80% vers le Sud-Ouest. Notre premier investissement dans la société SAMU [ndlr, Soins des Arbres en Milieu Urbain, siège en région parisienne] illustre parfaitement notre thèse. C’est une entreprise réalisant 15 millions d’euros de chiffre d'affaires, avec une expertise technique rare dans l'élagage mécanique et manuel et une forte utilité publique au service de la transition écologique des villes.Au-delà de l'apport en capital, nous intervenons sur la structuration opérationnelle et stratégique. Je suis convaincu qu'il est plus facile de faire une différence réelle en accompagnant un dirigeant de petite PME qui était auparavant seul, plutôt qu'une ETI qui dispose déjà de nombreux consultants et d'un board structuré. Nous fonctionnons comme une holding multifamiliale d'investissement qui grossit au gré de ses participations, avec un mix de distribution et de réinvestissement.Dans un contexte de morosité économique, comment appréhendez-vous les risques et le moral des dirigeants que vous accompagnez ?Le risque en Private Equity repose toujours sur l'humain et sur des entreprises qui peuvent faire faillite, mais nous investissons dans des sociétés rentables, ce qui est beaucoup plus solide que le capital-risque. La diversification de notre portefeuille, visant environ quinze PME, permet de mutualiser ces aléas. Face à la déprime de certains investisseurs qui songent à partir, je leur réponds que la seule façon de redresser notre pays est d'investir dans les PME. Sur le plan des risques exogènes, notre plus grande vigilance porte sur l'éventualité d'une crise type “gilets jaunes”, mais plus violente et plus longue.Pour nous en prémunir, nous analysons la résilience des entreprises en leur demandant comment elles ont géré le confinement Covid. Ce n'est pas seulement une question de ventes, mais de gestion humaine. Comment ont-ils traité leurs salariés angoissés ? Comment leurs partenaires ont-ils réagi ? En posant ces questions, on identifie les équipes performantes et les plans de continuité solides. Nous partons du principe positif du verre à moitié plein. En donnant les moyens de respirer à ces équipes, elles ressortiront gagnantes des épreuves macroéconomiques.ArtosSAS fondée en août 2024, lancement du fonds le 22 février 2025Siège social : BordeauxEffectif : 2 associés fondateursCA : n. c.

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