Gaz de Bordeaux : le « stress test » d’un modèle historique face aux chocs énergétiques - Premium

Le premier pilier du modèle économique de Gaz de Bordeaux repose sur une gestion des risques extrêmement prudente, héritée de son actionnariat public (filiale à 100% de Bordeaux Métropole Énergie). Contrairement à certains concurrents ayant misé sur la spéculation, l'entreprise applique une politique de « back-to-back ». « Nous avons une politique de risque très serrée et nous ne prenons aucun risque : nous ne faisons aucun trading financier », pose le directeur général Cyril Vincent. « Tout ce que nous achetons est pour nos clients, et nous l’achetons au moment même où le client nous signe le contrat. »Ce choix stratégique, bien que limitant les opportunités de profit en période de stabilité, a servi de bouclier lors de la crise de 2022, quand le prix du mégawattheure a bondi de 25 à 300 euros. Cette solidité opérationnelle a permis de maintenir les contrats sans réajustement tarifaire brutal, contrairement à d’autres acteurs du marché. « C’est pour cela que d’autres fournisseurs ont dû arrêter : ils avaient des politiques de gestion qui n’étaient pas du tout adaptées à ces situations de stress », analyse le dirigeant.Une expansion nationale portée par le segment professionnelL’autre transformation majeure, entamée il y a une dizaine d’années après l’ouverture du marché, est la sortie des frontières girondines. Gaz de Bordeaux s’est déployé « assez massivement en gaz naturel partout en France sur de la clientèle professionnelle et grands comptes ». Aujourd’hui, 85% de l’activité sont réalisés en dehors de la Gironde, auprès de clients comme le groupe Accor ou McDonald’s. Cette stratégie de volume a radicalement modifié la structure financière de l’entreprise. Le chiffre d’affaires est passé de 500 millions d’euros en 2020 à 1,4 milliard d’euros aujourd’hui. Parallèlement, le résultat net, qui oscillait historiquement entre 2 et 3 millions d’euros, a été porté à 15 millions d’euros. Pour le dirigeant, ce bond n'est pas seulement une question de profitabilité, mais une nécessité de crédibilité sur les marchés : « Ces niveaux de résultats sont nécessaires pour réussir à opérer sereinement. La crise nous a appris que nos résultats d’avant n’étaient pas suffisants pour être jugés comme un opérateur fiable, pérenne et résilient. »Horizon 2028 : le pivot vers l'électricité et le gaz vertLe plan stratégique 2024-2028, intitulé « En route vers la croissance décarbonée », marque une rupture : Gaz de Bordeaux doit désormais gérer la décroissance structurelle du gaz fossile. La filière vise 100% de gaz vert en 2050, ce qui implique une réduction de plus de moitié de la consommation globale. « Gérer une décroissance seule n’est pas la bonne solution pour continuer à créer une dynamique et exister sur le marché », tranche Cyril Vincent.Le modèle bascule donc vers l’électricité verte (solaire, éolien, hydraulique), une offre lancée réellement en octobre 2023. Après avoir capté 30 000 clients en un an, l’ambition est d'atteindre 240.000 clients électricité d'ici fin 2028. « L’objectif est d’avoir plus de clients en électricité qu'en gaz dans notre portefeuille d’ici la fin du plan », résume le directeur général. Cette mutation nécessite un renforcement des effectifs (160 salariés actuellement) avec le recrutement prévu de 30 à 35 personnes, principalement dans la relation client. En parallèle, l'entreprise vise à ce que 40% de sa clientèle domestique (sur un total de 235.000 clients gaz) souscrive à une offre incluant 20% de gaz vert d'ici 2028.Facteurs de risque et limites du modèleMalgré cette croissance, le « stress test » révèle des vulnérabilités exogènes. La première est la dépendance totale à la géopolitique, qui prime désormais sur les fondamentaux de l'offre et de la demande. « C’est la géopolitique qui drive tout. Le problème, c’est que cela ne se prévoit pas », admet le directeur général. La deuxième faiblesse est la perception de la solidité financière par les contreparties internationales. Pendant la crise, Gaz de Bordeaux a parfois été empêché d'acheter sur les marchés : « Ils jugeaient nos comptes pas assez solides pour continuer à nous vendre du gaz », révèle Cyril Vincent, soulignant que même le soutien de Bordeaux Métropole ne suffisait pas toujours face aux analyses de risques des géants du secteur. Enfin, la clarification tardive du cadre réglementaire - la Programmation Pluriannuelle de l’Énergie (PPE) 3 n'a été publiée qu'à la mi-février dernier - freine la visibilité sur les objectifs de gaz vert à l'horizon 2030, rendant les arbitrages d'investissement plus complexes pour une PME de cette taille face aux quatre leaders internationaux du secteur.

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