Après la crise, comment Hyd&Au renoue avec la croissance - Premium

« Plus vite, plus haut, plus fort ». C’est par cette allusion à la devise des Jeux Olympiques modernes que le groupe Hyd&Au a choisi de saluer cet été sa sortie de crise et son retour à la croissance, après une année 2020 marquée par une restructuration et un recul inédit de l’activité. « L’après Covid sera la saison 3 d’Hyd&Au, avec l’ambition de passer de 50 à 200 millions d’euros de chiffre d’affaires », pronostique David Couillandeau, fils du fondateur président de cette entreprise familiale fondée en 1977.Après une saison 1 écrite par Gérard Couillandeau près de Libourne et centrée sur le marché des produits hydrauliques industriels, la saison 2 débute en 2012, quand l’entreprise est reprise par David et quand l’entreprise historique, ATH, est renommée Hyd&Au. « À l’époque, j’ai affirmé la stratégie dans laquelle on se trouve aujourd’hui, à savoir être en mesure de proposer une offre globale de mécatronique sur tout le territoire national », rembobine David Couillandeau. S’enchaîne alors une ouverture de capital à des partenaires financiers (Bpifrance et Multicroissance, filiale de la Banque Populaire Occitane) ainsi qu’à sept managers, puis une succession d’opérations de croissance externe visant à étoffer à la fois le catalogue et la couverture géographique d’Hyd&Au. Elle commence par l’acquisition de Fluidap, alors leader français sur le marché de l’hydraulique, et s’étend à des métiers connexes tels que les vérins, l’automatisme et le contrôle commande. Une consolidation accélérée par la criseEn 2017, après cinq à six acquisitions et autant de marques et d’équipes différentes à gérer, Hyd&Au s’attaque au chantier de la consolidation. « Nous avons fusionné tout le pan hydraulique dès 2017. Nous avons continué en 2019 avec la branche vérin, et on a fini en 2020 avec la partie Automation, résume David Couillandeau. Aujourd’hui, nous avons trois branches regroupées sous la marque Hyd&Au et trois métiers complémentaires qui gèrent chacun leur business de façon autonome, sous la responsabilité d’une holding qui mutualise la plupart des fonctions support, et met en musique l’ensemble pour permettre au groupe d’aller répondre à des appels d’offre plus larges ». Le groupe investit dans le même temps pour soutenir son développement organique, avec le déploiement d’un ERP unique, et l’augmentation de ses capacités de production. « 2020 s’annonçait de façon très positive, avec des perspectives de croissance de 10 à 12%, en sachant que ce n’est pas le marché qui nous porte », se souvient David Couillandeau. La crise enraie la mécanique, avec seulement 50% de l’activité prévue entre mars et fin juin, contraignant le groupe à réduire la voilure, avec la mise en place, dès l’été, d’un plan de restructuration qui a touché 20% des effectifs, principalement sur les fonctions administratives et le management. « On a transformé nos process, mutualisé, et accéléré les quelques projets de consolidation industrielle qui n’étaient pas encore bouclés. Nous avons finalement achevé la transformation initiée en 2017. Le plan c’est fait sans réduction d’effectifs au niveau des personnels techniques directement productifs ou des commerciaux, j’ai tenu à ce qu’on maintienne ces deux axes ».Retour à une stratégie de croissancePour David Couillandeau, c’est cette préservation, associée à des phénomènes marché plus conjoncturels, comme l’augmentation des commandes liées au nucléaire de première monte (les chantiers EPR), à l’hydrogène ou à l’hydroélectricité, qui a permis à Hyd&Au de renouer dès début 2021 avec une dynamique positive. « Le niveau d’activité retrouvé et les nouvelles parts de marché qui découlent des travaux commerciaux engagés depuis quatre ou cinq ans fait qu’on se retrouve aujourd’hui avec un carnet de commandes très important, qui laisse augurer une très belle activité sur les douze prochains mois », détaille-t-il. Les stigmates financiers de la crise ne sont cependant pas totalement effacés. « Le marché va bien, notre offre est bonne, et notre capacité industrielle est au rendez-vous, mais nous sommes contraints par notre capacité financière, qui obère des développements que nous aurions pu lancer, à commencer par une acquisition significative dans l’hydraulique, bien avancée avant la crise, qui nous aurait fait doubler de taille sur ce marché », confie le président d’Hyd&Au, qui ne se dit pas fermé à une augmentation de capital pour retrouver plus rapidement des marges de manœuvre, à la fois pour sa croissance externe et son développement organique, et ainsi attaquer la saison 3 de l’histoire du groupe. « Nous réalisons 36 millions d’euros de chiffre d’affaires dans l’hydraulique, sur un marché qui fait 10 fois ça, notre ambition est de peser de 30 à 50% du marché d’ici quelques années. Notre activité vérin fait 7 millions d’euros annuels, mais nous avons l’outil industriel pour atteindre 15 millions d’euros. Et sur la branche automation, qui représente 11 millions d’euros, nous développons de plus en plus la robotique, la supervision et la télémaintenance, ce qui devrait nous permettre d’atteindre 20 à 25 millions d’euros d’ici cinq ou dix ans », décrit David Couillandeau.

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